지식정보 : 글로벌마케팅"피터 드럭커"도서를 읽고 !!
피터 드러커(Peter F. Drucker)
도서명: The Practice of Management, New York, Harper & Row, 1954
1. 핵심 아이디어
1954년에 출간된 ‘경영의 실제(The Practice of Management)’는 기업과 경영에 대한 드러커의 위대한 저작 중의 하나로 시어즈(Sears) 백화점, 포드(Ford) 자동차, IBM 등, 그가 직접 경험하고 관찰한 기업 사례를 포함하여 사업 경영, 경영자 관리, 근로자 관리, 경영 구조 등에 대한 그의 생각을 담고 있다. 특히 드러커는 이 책에서 세 가지 핵심적인 주제를 다루고 있는데,
첫째는 사업 경영에 관한 것이다. 그는 이 주제를 통해 우리의 사업은 무엇인가?, 우리의 사업은 무엇이어야만 하는가? 라는 가장 기초적인 질문을 경영자에게 던지고 있다. 드러커는 이 질문에 대한 대답이 매우 어렵다고 말한다. 아마도 기업이 좌절하고 실패하는 최대의 이유는 사업의 목적과 내용에 대해 분명한 생각을 갖고 있지 않았기 때문일 것이다. 기업의 목적에 관한 그의 명쾌한 해석도 이 책에서 다루어지고 있다. 드러커는 ‘기업은 이윤을 추구하는 조직’이라는 일반 명제를 부정한다. 물론 이윤은 기업 경영에서 가장 중요한 주제이다. 하지만 이윤은 결코 기업의 목적이 아니며 단지 경영의 결과일 뿐이다. 그는 기업의 목적이 기업 외부에 있다고 주장했다. 기업은 사회의 한 기관이므로 기업의 목적 역시 사회에 있어야 한다는 논리인 것이다. 드러커는 고객을 창출하고 그들에게 가치를 제공하는 것이야말로 기업이 존재하는 목적이라고 주장했다.
<경영의 실제 핵심 개념>
둘째는 경영자 관리에 관한 것이다. 특히 드러커는 이 책에서 목표에 의한 경영(Management By Objectives, MBO)이라는 개념을 소개했고, 이를 통해 경영자가 담당해야 할 임무와 역할에 대해 설명하고 있다. 목표는 경영 활동과 과업 할당을 위한 기초가 된다. 목표는 기업의 구조를 결정하고, 수행되어야 할 주요 활동들을 결정하며, 그리고 무엇보다도 각 과업들에 어떻게 인적 자원을 할당할 것인가를 결정한다. 목표는 기업 구조의 설계와 각 단위 조직 및 경영자들의 과업 설계에서 똑같이 필요한 토대가 된다. 또한 각 사업의 경영자들에게 부과되는 목표는 기업 전체의 목표로부터 도출되어야 한다. 예컨대 사업부제로 운영되는 기업에서 한 사업부를 맡고 있는 경영자의 목표는 그가 맡은 사업부가 기업 전체의 목표 달성을 위해 해야 할 공헌이 무엇인가에 의해 규정된다. 한마디로 부분 최적화보다는 전체 최적화가 기업 경영에서는 중요하다. 끝으로 목표와 관련해서 한가지 중요한 사실은 목표는 절대적으로 주어지는 운명이 아니라는 점이다. 기업 스스로 그 방향을 설정하는 것이 바로 목표이다. 목표는 기업과 구성원들을 구속하는 존재가 되어서는 안되고, 그들에게 공헌해야 한다. 물론 목표만으로는 미래를 결정하지 못한다. 목표는 기업의 미래를 창조하기 위해 자원을 동원하는 수단일 뿐이기 때문이다.
셋째는 근로자의 관리에 대한 주제이다. 테일러가 노동의 과학적 관리법을 제시한 이래로 인적 자원 관리에 있어서 핵심은 육체 노동자의 생산성이었다. 하지만 오늘날에는 지식 근로자의 생산성이 인적 자원 관리의 핵심이 되고 있다. 또한 인적 자원 관리의 중심이 육체 노동자의 생산성에서 지식 근로자의 생산성으로 이동함에 따라, 조직의 구성원들과 그들이 수행하는 직무에 대해 매우 다른 새로운 가정들이 요구되고 있다. 결국 인적 자원 관리란 사람을 관리(control)라는 것이 아니라 이들을 이끄는(lead) 것이다. 그리고 인적 자원 관리의 목표는 각 개인이 갖고 있는 특유의 강점을 생산적으로 만드는 것이다. 효과적인 인사 관리를 수행하는 유능한 경영자는 근로자의 약점을 찾는 일부터 시작하지 않는다. 약점을 활용해서는 업무의 성과를 달성할 수는 없다. 오직 강점을 통해서만 달성할 수 있다. 만일 어떤 근로자가 업무 수행에 필요한 강점을 갖추고 있다면, 나머지 다른 약점들은 조직이 보완해 줄 수도 있다. 그러나 강점이 없다면 나머지 다른 능력들은 아무런 쓸모가 없다. 결국 경영자들이 염두에 두어야 할 가장 중요한 질문은 '각 근로자들이 갖고 있는 강점은 무엇이며, 그것들 가운데 새로운 직무에 가장 적합한 강점은 어떤 것인가?'일 것이다.
2. 도서 구성
피터 드러커의 경영의 실제는 경영(management)의 본질을 설명하는 도입과 경영 혹은 기업의 책임을 언급한 결론을 제외하면 크게 5부 29장으로 구성된 방대한 저서이다. 1부는 사업 경영(managing a business)이라는 제목으로 주로 사업(business)이란 무엇이며, 사업의 목적은 무엇인지 서술하고 있다. 특히 드러터는 1부에서 사업의 본질에 대해 그의 뛰어난 통찰력을 우리에게 제공하고 있다. 2부는 경영자 관리(managing managers)라는 제목으로 목표에 의한 경영(MBO), 경영자의 직무, 경영자 육성 등의 주제들을 다루고 있다. 이중에서도 MBO는 드러커가 처음 제시한 개념으로 경영에서 목표의 역할과 중요성을 강조하고 있다. 그가 중시한 MBO는 각 부문 경영자들의 노력을 한 방향으로 통합하는데 큰 도움을 주며, 나아가 자기 관리를 하도록 하는데 필수적인 개념이다. 드러커가 제시한 MBO의 주요한 공헌 가운데 하나는 우리로 하여금 명령에 의한 경영을 자기 관리에 의한 경영(management by self-control)으로 대체할 수 있도록 해 준다는데 있다. 3부는 경영의 구조(structure of management)라는 제목으로 구조의 유형, 조직 구축 등에 대해 설명하고 있다. 4부는 근로자와 업무에 대한 관리(management of workers and work)라는 제목하에 인사관리, 동기부여, 프로페셔널 근로자(prpfessional employee) 등에 대한 내용을 소개하고 있다. 특히 그는 근로자들을 소모품이라기보다는 자원으로 인식했으며, 프로페셔널 근로자의 등장과 이들의 필요성을 주장하였다. 끝으로 5부는 경영자가 된다는 것의 의미(what it means to be a manager)라는 제목으로 경영자의 과제, 의사결정 등의 주제 등을 통해 4부까지의 논의를 종합, 요약하고 있다. 결론적으로 드러커에 있어 경영자는 보스가 아니고 리더였다.
3. 핵심 내용
기업이란 무엇인가?
오늘날 기업은 사회의 그 어떤 기관보다도 많은 일을 하고 있고 영향력 또한 막강하다. 현대 기업의 모습은 20세기초에 정립된 이후 오랜 기간 동안 끊임없이 발전되어 왔기 때문에 대기업의 경우는 기업 내부에 있는 구성원조차도 회사가 무엇을 하는지 정확히 알지 못하는 경우마저 생기고 말았다. 이 같은 상황에서 경영자들에게 “기업이란 무엇인가?”라는 질문을 하면 대부분 ‘이익을 추구하는 조직’이라고 대답을 한다. 하지만 이 대답은 틀린 대답일 뿐만 아니라 기업이라는 조직을 설명하는데 적합하지도 않다고 주장한다. 물론 이익은 기업 경영에서 중요한 주제이다. 하지만 이익은 기업이나 기업 경영에 있어 목적은 아니다. 그것은 단지 제약 조건일 뿐이다.
드러커는 기업의 목적이 기업 외부에 있다고 주장한다. 기업은 사회의 한 기관이므로 기업의 목적은 사회에 있어야 한다는 논리이다. 그의 주장에 따르면 기업 목적에 관한 타당한 정의는 오직 단 하나, 시장을 창조하는 것이다. 시장을 창조하는 것은 신이나 자연의 힘이 아니다. 시장을 창조하는 것은 바로 기업이다. 기업이 충족시키고자 하는 욕구들 가운데 어떤 것은 기업이 그 욕구를 충족시켜 줄 수단을 만들기 전에 이미 고객들의 잠재적인 욕구로 존재하기도 한다. 또한 기업이 충족시키고자 하는 욕구들 가운데 어떤 것은 아직 잠재적 고객에 의해 인식되지 않은 것일 수도 있다. 예컨대, 복사기나 컴퓨터가 실제로 등장하기 전에 고객들은 아무도 자신이 그것들을 필요로 한다는 사실을 알지 못했다. 이처럼 결국 기업이 무엇인지를 결정하는 것은 고객이다. 왜냐하면 제품과 서비스에 대해 대가를 치를 의향이 있는 고객만이 기업이 가지고 있는 단순 자원을 재화로 전환시켜 주기 때문이다.
여기에서 시장을 창출하기 위해서 기업이 해야 하는 가장 기본적이면서 가장 중요한 두 가지 활동이 정리된다. 하나는 고객이 뭘 좋아하는지 발견하는 마케팅(marketing)이며, 다른 하나는 고객들이 깨닫지 못하는 욕구를 찾아내는 혁신(innovation)이다. 마케팅은 고객이 원하는 가치를 발견하는 활동이다. 판매와 마케팅은 동의어가 아니며 서로 보완적이지도 않다. 마케팅이 궁극적으로 지향하는 것은 고객을 충분히 알고 이해함으로써 제품과 서비스를 적절하게 제공하여 그것들이 스스로 팔리도록 만드는 것이다. 이런 점에서 마케팅은 판매 활동과는 오히려 반대되는 의미를 갖고 있다. 따라서 이상적인 마케팅이란 판매 활동을 필요 없도록 만든다. 진정한 마케팅은 “우리가 팔고자 하는 것은 무엇인가?”라고 질문하지 않는다. 대신 “고객이 구입하려는 것이 무엇인가?”라고 질문할 것을 요구한다.
반면에 혁신(innovation)은 고객이 생각지 못했던 새로운 가치를 만드는 활동이다. 즉, 지금까지 없었던 새로운 경제적 만족을 창출하는 것을 뜻한다. 혁신의 결과는 새롭고도 남다른 제품, 새로운 용도 또는 새로운 욕구의 발견일 수도 있다. 가장 생산적인 혁신은 단순히 기존의 욕구를 향상시키는 것이 아니라 새로운 만족을 제공할 수 있는 잠재력을 가진 남다른 제품이나 서비스를 창출하는 것이다. 혁신은 고객이 미처 생각하지 못했던 신제품이나 새로운 서비스를 제공하는 것만이 아니다. 기존 제품이나 서비스일지라도 새로운 용도를 찾아내면 이 역시 혁신이다. 사실 혁신은 기술적인 개념이 아니라 경제적인 개념이다. 에스키모인에게 냉장고를 어떻게 팔 것인가? 그들에게 식품 냉동 방지용으로 냉장고를 판매하는 데 성공한 세일즈맨은 새로운 생산 기법이나 신제품을 개발한 사람과 똑같이 혁신가로 대접받아야 한다. 이는 기존 제품에 대한 새로운 시장을 개척한 것과 마찬가지이기 때문이다. 결국 기업 활동이란 마케팅과 혁신을 통해 고객과 시장을 창조하는 것이다.
우리가 하는 사업은 무엇이고, 무엇이어야만 하는가?
기업의 목적을 달성하기 위해서는 우리가 하고 있는 사업이 무엇인지를 구체적으로 파악하는 것이 필요하다. 기업에서 의사 결정을 내리는 모든 사람은 막연하게나마 사업에 대한 어떤 정의를 가지고 있다. 그런데 기업 내부의 구성원들은 직급의 고하를 떠나 서로 상이하거나 때로는 상호 모순되는 사업의 정의에 근거하여 의사결정을 하게 된다. 그렇게 되면 자연히 그들은 서로의 차이점을 깨닫지 못한 체 계속해서 서로 다른 방향으로 가게 될 것이다. 따라서 기업이 공통의 목적과 사명을 가지려면 그리고 기업 구성원들의 행동과 노력을 통합하려면, 결국 ‘우리의 사업은 무엇인가 그리고 무엇이어야만 하는가?’에 대한 명확한 정의가 필요한 것이다. 어떤 기업의 사업이 무엇인지를 아는 것은 매우 분명해 보인다. 철강 회사는 철강을 만들고, 철도 회사는 화물과 승객을 수송하고, 손해 보험 회사는 화재 위험에 대한 보증을 해주고, 은행은 돈을 대출해 주는 것이 각자의 사업으로 간주된다. 그러나 실제로는 그렇게 간단하지 않다.
기업의 목적과 사명이 무엇인가에 대한 정의를 내리는 데 있어 유일한 출발점은 앞서 설명한 바와 같이 고객이다. 고객에 의해 사업의 내용이 규정된다. 그 회사의 상호나 설립 취지 또는 정관 같은 것으로는 사업의 내용을 알 수가 없다. 사업의 내용은 고객이 그 회사의 제품 또는 서비스를 구입함으로써 충족시키고자 하는 욕구가 무엇인지에 의해서만 정의될 수 있다. 그러므로 우리의 사업은 무엇인가 라는 질문에 대한 대답은 그 기업의 고객과 시장의 관점에서 검토되어야 한다. 따라서 ‘우리의 고객은 누구인가(who is the customer)?’ 라는 질문은 사업에 대한 정의를 내리는 과정에서 필수적으로 제기되어야 할 질문이다. 사업의 정의를 위한 또 다른 질문은 ‘우리의 고객은 무엇을 구입하는가(what is value to the customer)?’ 라는 것이다. 제너럴모터스(GM)의 새로운 캐딜락 모델을 7,000달러에 구입한 사람은 운송 수단을 구입한 것인가, 아니면 높은 품위를 획득한 것인가? 캐딜락의 경쟁 상대는 같은 회사의 시보레인가, 혹은 다른 회사인 포드나 폭스바겐인가? 아니면 다이아몬드나 밍크 코트인가? 캐딜락의 고객은 운송수단이 아닌 사회적 지위를 구입했다.
사실 ‘우리의 사업은 무엇인가?’라는 질문은 사업을 시작하는 초창기에 해야만 한다. 그러나 역설적으로 드러커는 ‘우리의 사업은 무엇인가?’라는 질문을 진지하게 던져 보아야 할 가장 중요한 시기는 회사가 성공적으로 운영되고 있을 때라고 강조한다. ‘우리의 사업은 무엇인가?’라는 질문에 대한 대답은 아무리 성공적인 것인 기업이라 할지라도 오래가지 못한다. 조만간 진부해지기 때문이다. 한 기업의 목적과 사명에 대한 정의가 50년은 고사하고 30년 정도라도 그대로 유지되는 경우는 거의 없다. 드러커는 대략 10년 정도 그 대답이 유효할 것이라고 언급한 적이 있다. 따라서 경영자는 ‘우리의 사업은 무엇인가?’라는 질문을 하는 동시에 ‘앞으로 우리가 할 사업은 무엇인가?’, ‘우리 사업의 성격과 사명 그리고 목적에 큰 영향을 줄 것으로 확실시되는 환경 변화에는 어떤 것들이 있는가?’ 라는 질문을 추가로 해야 할 것이다.
목표에 의한 경영(Management By Objectives)
어떤 기업이든 성과를 올리기 위해서는 기업의 각 구성원들이 서로 다른 분야에서 일하면서도 공동의 목표를 달성하기 위해 공헌해야만 한다. 그들의 노력은 같은 방향으로 모아져야 하고, 또한 그들의 공헌은 공동의 목표를 달성하는데 도움이 되어야 한다. 구성원들 사이에 견해차이나 마찰이 없어야 하고 불필요한 노력이 중복되는 일도 없어야 한다. 그러므로 기업이 성과를 올리기 위해서는 각각의 직무가 기업 전체의 목표와 부합되어야 한다. 특히 경영자의 직무는 기업 전체의 성공에 초점이 맞추어져 있어야 한다. 따라서 각 사업 부문의 경영자들에게 부과되는 목표는 기업이 달성해야 할 전체 목표로부터 도출되어야 하며, 그들 각자의 성과는 그것이 기업 전체의 목표 달성에 공헌한 정도에 따라 평가되어야 한다. 경영자들은 기업 목표 달성을 위해 자신에게 기대되는 성과가 무엇인지 알고 또 이해해야 한다. 기업 전체의 목표에 필요한 이러한 요구들이 제대로 충족되지 않으면 경영자들이 그릇된 방향으로 나아갈 수도 있다. 그렇게 되면 경영자의 노력이 헛수고가 될 수 있다. 드러커 입장에서 경영자란 자신과 자신이 맡은 사업 부문이 상위 부문의 목표 달성 나아가서는 회사 전체의 목표 달성에 공헌하는 데 있어 책임을 지는 사람을 의미한다. 따라서 경영자의 성과 목표는 아래로가 아니라 위로 향해야 한다. 그것은 각각의 경영자가 수행하는 직무의 목표는 그들이 속한 상위 부문의 성공을 위해 해야 할 공헌에 의해 규정된다는 것을 의미한다. 지역 담당 판매 부장이 수행하는 직무의 목표는 판매 부문 전체의 성과를 위해 그가 해야 할 공헌이 무엇인가에 의해 규정되어야만 한다. 마찬가지로 기술 프로젝트 담당 책임자가 수행하는 직무의 목표는 그와 그의 부하직원인 엔지니어들이 기술 부문 전체를 위해 해야 할 공헌이 무엇인가에 의해 규정될 것이다.
각각의 경영자는 자신이 책임지고 있는 부문의 목표를 스스로 개발하고 설정해야 한다. 물론 상위 부문에서 하위 부문의 목표를 승인하거나 거부할 권한을 가지고 있다. 하지만 목표의 개발 자체는 각 부문의 경영자가 책임져야 할 부분이다. 이것이 경영자의 첫 번째 책임이다. 또한 모든 경영자는 자신이 속해 있는 상위 부문의 목표를 개발하는 일에도 참여하고 책임을 져야 한다. 단순히 참여 의식을 갖는 것만으로는 충분치 않다. 경영자가 된다는 것은 철저하게 책임을 진다는 것을 전제로 한다. 경영자의 목표가 단순히 경영자 개인이 원하는 바가 아닌 기업의 객관적 필요를 반영해야 한다는 바로 그 사실 때문에 경영자는 상위 부문의 목표 개발에 적극적으로 동참해야 한다. 경영자는 기업의 궁극적인 목표를 이해해야 하고 또한 그 내용을 알고 있어야 한다. 상위 부문에 공헌해야 하는 경영자들은 모두 그 상위 부문의 목표가 무엇인지 철저히 고민해야 한다. 그들은 상위 부문의 목표를 설정하는 일에 적극적으로 참여해야 하고 또한 책임을 져야 한다. 하위 부문의 경영자가 상위 부문의 목표 설정에 참여를 해야만 그의 상사도 부하 경영자에게 무엇을 기대할 수 있을지, 어떤 엄격한 요구를 할 수 있을지에 대해 알 수 있게 된다. 부하 경영자가 상사의 목표 설정에 참여하고 책임을 진다는 것은 매우 중요하다. 경영자가 자신의 성과를 스스로 관리하는 데 있어 자신의 목표가 무엇인지 아는 것만으로는 충분하지 않다. 그는 자신이 창출한 성과와 결과를 스스로의 목표와 비교하여 측정할 수 있어야만 한다. 그러기 위해서는 기업의 주요 영역을 평가하기 위한 공동의 명확한 기준이 있어야만 한다. 그러한 평가 기준은 반드시 숫자로 표시되거나 정밀할 필요는 없다. 그러나 평가 기준들은 분명하고, 단순하고, 또한 합리적이어야 한다. 평가 기준은 경영자가 주의와 노력을 기울여야 하는 대상들과 관련이 있어야 하고, 또한 그것들을 지향하고 있어야 한다. 평가 기준은 신뢰할 수 있는 것이어야 한다. 그리고 평가 기준은 복잡한 해석이나 철학적 논의가 필요 없을 만큼 분명하면서도 쉽게 이해할 수 있는 것이어야 한다.
올바른 조직 구조
올바른 조직 구조의 모습은 지금까지 몇번의 변화를 겪었다. 올바른 조직 구조에 대한 탐구는 지금까지 계속되어 왔고, 오늘날에도 여전히 계속되고 있다. 조직 구조의 중요성을 명확히 인식할 수 있게 된 계기는 제1차 세계대전이었다. 한편으로 앙리 패욜(Henry Fayol)과 앤드류 카네기(Andrew Carnegie)가 주장한 기능별(functional) 조직 구조가 단 하나의 올바른 조직 구조가 아니라는 것을 밝혀준 것도 제1차 세계 대전이었다. 제1차 세계대전 직후 피에르 듀퐁(Pierre S. Dupont)과 알프레드 슬로언(Alfred Sloan)은 분권형(decentralization) 조직 구조를 개발하였다. 이처럼 단 하나의 올바른 조직 구조라는 것은 존재하지 않는다. 존재하는 것은 특유의 강점과 약점을 가진 개별 조직에 각각 적용할 수 있는 특정의 구조들이다. 조직이 어떤 절대적인 것이 아니라는 것도 분명하다. 조직 구조는 사람들이 함께 작업함으로써 생산성을 올리도록 하는 하나의 도구이다. 따라서 특정의 조직 구조는 특정 상황과 시기에 수행할 특정 과업에 적합한 것이어야 한다. 조직 구조와 관련해 모든 조직이 반드시 준수해야 할 어떤 원칙들이 있다.
첫째, 조직화의 목적은 사업의 성과와 직접 연계되어야 할 것이다. 조직 구조는 구성원들의 모든 활동을 사업의 성과로 전환시키는 자동차 변속기와 같은 역할을 한다. 따라서 조직 구조가 잘못된 성과를 내는 방향으로 구성원들의 노력을 이끌어서는 안될 것이다. 분명히 조직 구조는 사업 성과를 위한 수단일 뿐이다. 둘째, 경영 계층의 수를 최소화해야 한다. 즉 조직을 가능하면 수평적으로 만드는 것이 합리적인 조직 구조의 원칙이다. 그 이유는 정보 이론이 주장하는 ‘모든 명령이 전달 단계마다 잡음은 두배로 늘어나고, 메시지는 반으로 줄어든다.’는 원칙만으로도 충분히 설명될 수 있을 것이다. 경영 계층이 늘어날수록 공통의 방향을 정립하고, 구성원들간의 상호 이해가 증진되는 것이 어려워진다. 마찬가지로 경영 계층이 늘어날수록 목적이 왜곡되고 관심이 다른 것으로 벗어날 가능성이 높아진다. 경영 계층이 늘어날수록 조직의 스트레스가 증대하고 조직의 관성(inertia)도 증대될 것이다. 경영자들은 가장 오래되었고, 가장 크고, 가장 성공한 조직인 서구의 가톨릭 교회처럼 경영 계층의 수가 최소인 조직 구조를 만들기 위해 노력해야 할 것이다. 셋째, 조직 구조는 미래의 최고경영자들을 훈련시키고 시험하는 것이 가능해야 한다. 조직 구조는 실제 경영자들이 자율적인 여건하에서 직접 경영에 책임을 지고 경영을 할 수 있도록 여건을 제공해야 할 것이다. 당장은 젊고 경험이 부족한 경영자들이 육성될 수 있고, 또한 이들이 사업을 책임지고 이끌 수 있는 능력이 있는지를 테스트할 수 있는 조직 구조가 필요하다.
인사 관리의 원칙
경영에서 중요한 과업은 조직이 수행하는 작업의 생산성과 그 작업을 수행하는 사람들의 성취 능력을 높이는 것이다. 기업이 보유하고 있는 오직 단 하나의 진정한 자원은 바로 사람이다. 모든 조직은 인적 자원을 더욱 생산적으로 만듦으로써 성과를 달성할 수 있다. 즉 모든 조직의 성과는 그 구성원이 수행하는 작업을 통해서만 달성될 수 있다. 그러므로 작업의 생산성을 높이는 것은 모든 조직의 본질적인 기능이다. 따라서 경영자들은 다른 어떤 업무보다도 사람을 선발하고 관리하는 일에 많은 시간을 투입한다. 경영자가 해야 할 의사 결정들 가운데 그 결과가 인사 문제만큼 조직에 오랫동안 영향을 미치는 것은 없다. 인사 관리에 대한 의사 결정은 한번 내려지면 다시 그러한 결정을 수정하는 데 큰 어려움이 따른다. 하지만 대부분의 경영자들은 아직도 승진과 충원에 대한 의사 결정을 그다지 효과적으로 하지 못하고 있다. 여러 가지 경영 활동들 가운데 인사처럼 형편없는 성과를 내는 분야도 없을 것이다. 물론 인사 관리를 완벽하게 할 수 있는 사람은 드물다. 그런데도 인사 관리에 대한 의사 결정을 좀더 효과적으로 하기 위해 진지하게 고민하는 경영자도 많지 않은 것이 사실이다. 조직의 역할에서 구성원으로 하여금 성취감을 느낄 수 있도록 해 주는 것이 더욱 중요해지고 있으며, 그것은 또한 조직의 성과를 평가하는 척도가 되고 있다. 구성원의 성취감을 충족시켜 주는 것은 경영이 수행해야 할 과업으로서 점점 더 큰 비중을 차지하고 있다.
효과적인 인사 관리를 위해서는 무엇보다도 직무의 내용에 대해 철저하게 생각해야 한다. 새로운 판매 책임자를 선발하는 데 있어서도, 그 책임을 맡은 경영자가 가장 먼저 파악해야 할 사항은 그 사람에게 맡길 직무의 핵심 내용이다. 예컨대, 새로운 판매원을 모집하고 훈련시키는 것인가? 새로운 성장 가능성이 있는 시장을 개척하는 것인가? 혹은 신제품의 개발을 기획하는 것인가? 이러한 직무들은 각각 서로 다른 종류들이므로 당연히 서로 다른 특성을 지닌 사람을 필요로 한다. 특히 새로 임명된 사람이 직무의 내용을 이해하는지 확인해야 한다. 어떤 사람이든 새로운 직무를 3개월 내지 4개월 동안 수행한 후에는 과거의 직무가 아니라 새로운 직무가 요구하는 것에 초점을 맞추어야 한다. 새로운 직무를 수행하는 사람에게 이야기를 해주는 것은 경영자의 책임이다. 만일 이런 단계를 제대로 밟지 않았다면 새로 임명된 사람이 미미한 성과밖에 올리지 못하더라도 경영자는 그를 비난할 수 없다. 경영자는 임무 수행에 실패한 자신을 비난해야 할 것이다. 승진 인사에 있어 실패하는 중요한 이유 중의 하나는 승진을 한 사람이 새로운 직무가 요구하는 바에 대해 깊이 생각하지 않았기 때문이고, 또 경영자가 그렇게 하도록 요구하지 않았기 때문이다. 결과적으로 경영자에게 있어 인사관리에 대한 올바른 의사 결정은 조직을 효과적으로 통제하는 궁극적인 수단이다. 또한 인사 관리에 대한 의사결정은 경영자가 얼마나 유능한지, 그의 가치관은 무엇인지, 그가 자신의 직무를 얼마나 진지하게 수행하는지를 분명하게 알려준다. 경영자들이 자신들의 결정을 비밀로 유지하기 위해 아무리 애쓴다 해도 인사 관리에 대한 의사 결정만큼은 비밀로 숨길 수 없다. 그들의 결정은 즉각 드러나고 만다. 공정한 인사를 위해 최선의 노력을 기울이지 않는 경영자는 조직의 성과에 큰 해를 끼칠 것이다.
4. 현대적 시사점
드러커에 의하면 기업의 존재 이유는 고객이고 기업의 목적은 시장을 창조하는 것이다. 고객은 자신이 필요하다고 느끼는 효용을 충족하기 위해 기업이 제공하는 제품과 서비스를 구입하기 때문에 오직 고객만이 기업이 무엇인지를 결정할 수 있다. 따라서 적어도 드러커에게 고객은 거창한 구호가 아니라 기업의 본질과 직결되는 핵심 개념이다. 또한 경영자들도 단순히 제품과 서비스를 판다고 생각하기보다는 고객들이 원하는 효용과 가치를 제공한다고 생각하는 것이 바람직할 것이다. 예컨대 스타벅스를 고급 커피를 파는 사업으로 보기보다는 커피와 함께 제공되는 분위기와 사람들과의 만남을 제공하는 문화 사업으로 간주하는 안목이 필요하다. 사정이 이렇다보니 드러커는 경영자들에게 ‘우리의 사업은 무엇인가 그리고 무엇이어야만 하는가?’ 라는 질문에 대해 끊임없이 고민해야 한다고 충고한다.
모든 가치 창출의 원천은 바로 고객이다. 드러커는 사업을 정의하기 위해서는 고객이 누구인지 혹은 고객이 원하는 가치가 무엇인지 정확히 인식하는 것이 필요하다고 역설했다. 사업의 본질을 이해하는 것은 경영자들에게 필수적인 능력이다. 특히 기술 변화가 심하고 사업의 불확실성이 높을 때는 더욱 그러하다. PC 사업에서 IBM이 겪은 어려움도 결국은 IBM의 경영자들이 PC 사업에 대한 본질을 제대로 파악하지 못했기 때문이다. 대형 컴퓨터 사업에 인숙한 IBM은 PC 사업의 본질을 하드웨어 조립 사업이라고 파악했지만 실제 고객이 중시했던 것은 컴퓨터 본체가 아니라 소프트웨어였다. IBM이 PC 사업에서 소프트웨어 부문을 마이크로소프트(Microsoft)사에 넘겨버린 사건은 역사의 아이러니로 남을 것이다.
기존 사업의 혁신이나 신 사업을 계획하고 있는 우리나라 경영자들도 같은 고민에 직면했다. 60년대 이후 줄곧 정부 주도의 경제개발계획에 의존해 사업을 확장해온 우리 나라 경영자들은 이제 스스로의 판단과 결정에 따라 새로운 사업을 선택해야하는 부담을 안게 되었다. 최근의 불확실한 환경 변화에 대응해 많은 기업들이 안정적인 경영과 동시에 새로운 성장을 강조하고 있지만 여전히 새로운 사업의 성공 확률은 높지 않다. 예전처럼 정부나 금융권의 무조건적인 혜택이 없어진 상황에서 그만큼 새로운 사업에 대한 위험이 커진 것이다. 따라서 충분한 역량을 갖추지 못한 상태에서 막연히 산업의 성장이 높다고 해서 전혀 알지 못하는 사업에 진출하기보다는 오히려 자신이 현재 운영하고 있는 사업의 본질을 충분히 검토해서 이와 연관된 분야로 진출하는 것이 훨씬 성공 확률이 높은 것이다. 이런 측면에서 드러커가 우리에게 던진 질문들은 다시한번 우리의 사업들을 되돌아보게 만든다.
시장 창조가 기업의 목적이라면 기업이 수행해야 할 핵심 활동은 자연스럽게 마케팅과 혁신 활동으로 귀결된다. 드러커는 ‘우리가 팔고자 하는 것은 무엇인가?’라고 질문하지 말고 ‘고객이 구입하려는 것은 무엇인가?’라고 질문하라고 권한다. 마케팅 활동은 궁극적으로 고객을 충분히 알고 이해함으로써 제품과 서비스를 적절하게 제공하여 그것들이 스스로 팔리도록 만드는 것이다. 마케팅 활동이 고객이 원하는 가치를 찾는 작업이라면 드러커가 설명하는 혁신 활동은 고객에게 제공할 새로운 가치를 창출하는 작업이다. 고객이 미처 생각하지 못했던 신제품이나 새로운 서비스를 제공하는 것뿐만 아니라 기존 제품이나 서비스일지라도 새로운 용도를 찾아내면 이것 역시 혁신이다. 냉장고를 발명하는 것 못지 않게 냉장고를 식품 냉동 방지용이라는 용도로 에스키모들에게 파는 것도 혁신이라는 것이 드러커의 주장이었다.
특히 우리가 한가지 주목할 점은 혁신의 주체는 R&D나 마케팅 등 특정 부서에 국한되지 않고 기업의 모든 부문이나 활동에서 이루어져야 한다는 것이다. 그 동안 우리 나라 기업들은 혁신보다는 모방에 의존해 기업을 운영해 온 것이 사실이다. 물론 6.25. 전쟁 이후 아무 것도 없는 상황에서 우리 나라 기업들이 혁신을 생각하기는 힘들었을 것이다. 선진 기술과 제품을 도입하고 모방해서 개조하는 것이 유일한 생존 수단이었다. 하지만 이제 중진국의 대열에 들어선 우리 기업들은 이제 더 이상 모방으로 글로벌 시장에서 생존할 수 없다는 것을 깨닫기 시작했다. 경쟁국인 중국의 무서운 추격을 뿌리치고, 아직도 멀게만 느껴지는 일본과 미국 기업을 따라 잡기 위해서는 혁신을 통해 우리만의 새로운 가치를 창조해야만 할 것이다. 또한가지 경영자들이 이 책에서 배울 수 있는 점은 혁신이라는 것을 기술적인 의미로 너무 좁게 해석해서는 안된다는 것이다. 기술 혁신 뿐만 아니라 햇반, 포장 김치, 김치 냉장고처럼 고객들의 관점에서 제품을 새롭게 해석하거나, 스타벅스나 델 컴퓨터처럼 새로운 비즈니스 모델을 개발하는 것도 기술 혁신 못지 않게 중요한 혁신일 것이다.
드러커는 경영에서 목표의 중요성을 유난히 강조했다. 기업이 성과를 올리기 위해서는 기업 구성원들의 직무가 기업 전체의 목표와 부합되어야 한다. 특히 경영자의 직무는 당연히 기업 전체의 성공에 초점을 맞추어야 한다. 당연히 각 사업 부문의 경영자에게 부과되는 목표는 기업이 달성해야 할 전체 목표로부터 도출되어야 하며, 그들의 성과도 기업 전체의 목표 달성에 공헌한 정도에 따라 평가되어야 한다. 경영자란 자신이 맡은 사업 부문이 자신보다 상위 부문의 목표 달성 그리고 궁극적으로는 기업 전체의 목표 달성에 공헌하는 데 책임을 지는 사람이다.
하지만 현재 우리 나라에서 자신이 맡은 사업부나 회사보다 기업 전체, 그룹 전체의 목표를 먼저 생각하는 경영자가 과연 몇 명이나 될까? 혹시 전체 최적화보다 부분 최적화에 집착하는 경영자가 더 많은 것은 아닐까? 부서 이기주의나 사업부 이기주의를 극복하고 회사 전체의 목표를 최우선으로 하는 의사 결정은 말처럼 쉽지 않다. 기업 전체 목표에 대한 공감대가 중요시되는 것은 바로 이러한 이유 때문이다. 한 명의 최고경영자나 소수의 경영진들에 의한 의사결정이 가져오는 폐단도 바로 이러한 측면에서 쉽게 발견할 수 있을 것이다. 특정인 소수의 판단에 따른 목표를 강요한다면 누구도 그러한 목표를 위해 자신의 목표를 수정하지 않을 것이다. 오히려 전문경영자 입장에서는 기회주의적으로 행동하면서 자신의 이익을 극대화하는 것이 더 유리할 것이다.
여러 개의 사업부를 가지고 있는 기업의 경영자라면 항상 고민하는 시너지의 문제도 역시 목표와 관련해서 해석할 수 있을 것이다. 기업 전체 차원에서 시너지 효과가 날려면 기업의 각 부분이 전체를 위해 존재해야 하고, 기업 전체도 부분에게 뭔가 도움을 주어야 할 것이다. 만약 각 사업부는 전체 목표를 고려하지 않고 각자의 목표 달성을 우선시해서 부분 최적화에만 골몰한다면 결코 기업 차원의 전체 최적화는 물론 시너지 효과가 발생하기 힘들 것이다. 또한 드러커는 경영자들이 기업 전체 차원의 목표에 관심을 가지려면 이러한 목표 설정에 참여해야 한다는 점을 강조한다. 위에서 일방적으로 내려온 목표는 잘 이해하기도 힘들 뿐만 아니라 자신의 목표로 수용되기도 힘들 것이다.
우리 나라 기업에서 변화 관리가 잘 이루어지지 않는 것도 같은 이유에서다. 우리 나라 기업에서 과연 누가 진정 변화를 원하는 것일까? 변화가 중요하다고 표현하는 겉모습과 달리 실제로는 자신의 재산을 지키려는 소수의 그룹들만이 변화와 혁신을 외치고 있다. 변화한다고 해서 달라질 것이 없는 나머지 구성원들은 솔직히 변화에 관심이 없다. 혹시나 변화를 원한다고 해도 그들에게는 소수 경영진들처럼 변화를 추구할 수 있는 권한이 없다. 이래저래 피곤할 뿐이다. 정말로 기업에서 변화가 일어나기를 원한다면 구성원들이 변화의 비전에 대해 공감을 해야 한다. 더 나아가 구성원들이 변화의 비전을 만드는데 참여해야 할 것이다. 그렇지 않은 상황에서 만들어진 변화의 비전은 한낱 구호에 지나지 않을 것이다. 정말로 변화를 원하는 경영자가 어느 기업에 있다면 왜 변화가 마음먹은 데로 이루어지지 않는지 곰곰이 생각해봐야 할 것이다. 모르긴 몰라도 변화의 가장 큰 걸림돌은 다수의 구성원들이 아니라 소수의 경영자 자신들에게 있을지도 모른다.
5. 저자 소개 및 도서 정보
피터 드러커(Peter F. Drucker)는 현존하는 경영학자 중에서 가장 막강한 영향력을 행사하는 인물이다. GE의 전 회장인 잭 웰치도 자신의 자서전에서 가장 존경하는 경영학자로 피터 드러커를 꼽을 정도였다. 그가 이처럼 엄청난 영향력을 행사하게 된 것은 공교롭게도 그의 생애가 현대 기업의 성장과 맞물려 있고, 또한 자신의 연구와 실제 체험을 왕성한 저술 활동을 통해 널리 세상에 알렸기 때문이다. 실제 그는 30여권에 달하는 책을 저술했지만 다른 사람이 그의 이름을 걸고 쓴 책까지 합치면 헤아리기 힘들 정도이다. 그는 경영학자로 분류되지만 그가 가진 사회, 역사, 문화에 대한 해박한 지식 덕분에 그의 책은 언제나 독자들의 관심을 끌었다. 분명히 그의 왕성한 연구와 저술 활동은 현대 경영학의 기초가 되었고, 경영학을 대중에게 널리 알리는데도 결정적인 역할을 한 것으로 평가된다.
1909년 오스트리아의 빈에서 태어난 피터 드러커는 독일 프랑크푸르트 대학에서 법학 박사학위를 취득했고, 한때 신문 기자, 은행의 분석가, 철학 및 정치학 교수로 일하는 등 다양한 경력을 갖고 있다. 1937년 미국으로 이주한 드러커는 39년 최초의 저서인 ‘경제인의 종말(The End of Economic Man)’ 출간했고, 이때부터 그의 방대한 저술 작업이 시작되었다. 1950년부터 71년까지 뉴욕 대학 경영학부 교수로 재직한 그는 71년부터 지금까지는 캘리포니아 주 클레어몬트 대학교의 피터 드러커 경영대학원 석좌 교수로 재직중이다. 드러커는 전 세계 경영자들에게 가장 큰 영향을 끼치는 저널로 알려진 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)에 가장 많은 글을 기고한 학자이며, 46년 기업의 개념(Concept of the Corporation), 54년 경영의 실제(The Practice of Management), 64년 결과를 위한 경영(Managing for Results), 67년 효과적인 경영자(The Effective Executive), 69년 단절의 시대(The Age of Discontinuity), 73년 경영: 과제, 책임, 실제(Management: Tasks, Responsibilities, Practices), 86년 경영의 최전선(The Frontiers of Management), 89년 새로운 현실(The New Realities), 93년 자본주의 이후의 사회(Post-Capitalist Society), 99년 21세기 지식경영(Management Challenges for the 21st Century), 2002년 넥스트 소사이어티(Managing in the Next Society) 등 수 십권의 베스트셀러를 저술하였다. 이러한 드러커의 연구와 저술 활동은 현대 경영학 이론 정립의 기초가 되었고, 경영학이라는 학문을 대중화하는데도 결정적인 기여를 하였다.
드러커가 워낙 방대한 저술 활동을 했기 때문에 딱 꼬집어 그의 대표 저서를 소개하는 것 자체가 쉽지 않다. 그러나 출간 당시 학계나 산업계에 미쳤던 파장과 출간 이후 지금까지의 평가를 종합하면 54년 출간된 ‘경영의 실제(The Practice of Management)'와 73년 출간된 ’경영: 과제, 책임, 실제(Management: Tasks, Responsibilities, Practices)', 그리고 93년 출간된 ‘자본주의 이후의 사회(Post-Capitalist Society)' 등을 가장 뛰어난 저서로 꼽을 수 있다. 본 장에서 집중적으로 소개한 ’경영의 실제‘외에 ‘경영: 과제, 책임, 실제’는 드러커 경영학의 결정판이라고 할 수 있을 만큼 방대한 내용을 담고 있다. 사실 46년 제너럴 모터스(GM)에 대한 연구를 기초로 ‘기업의 개념’이라는 책을 출간한 이후, 드러커는 경영의 본질과 경영자의 역할에 대해 꾸준히 저술 작업을 진행하였다. 앞서 설명한 ‘경영의 실제’가 이러한 그의 사상을 정리한 최초 작업이었다면 ‘경영: 과제, 책임, 실제’는 그의 사상을 집대성한 책이라고 볼 수 있다. 국내에는 수십권의 드러커 책들이 번역되었으나 정작 ‘경영의 실제’나 ‘경영: 과제, 책임, 실제’등의 고전들은 소개되지 못했다. 그러나 국내에 소개된 책 중에 드러커의 글을 엮어서 출간한 책들이 있으니 이를 읽어보면 그의 핵심 주장을 이해하는데 도움이 될 것이다.
